Leveranciersmanagement in de publieke sector

Gemeenten, politieregio’s, ziekenhuizen en uitvoeringsorganisaties werken met dezelfde modellen als het bedrijfsleven. De Kraljic-matrix, de volwassenheidsniveaus, het onderscheid tussen grip en groei — dat verandert niet zodra er publiek geld in het spel is. Wat wél verandert, is de ruimte waarbinnen u ze mag toepassen.

Dit artikel loopt de verschillen langs die er in de praktijk toe doen, en de plekken waar het daardoor het vaakst misgaat.

Niet alleen de uitkomst telt, ook de weg ernaartoe

Dit is het onderliggende verschil waar alle andere uit voortkomen. In het bedrijfsleven wordt uw inkoop beoordeeld op de vraag of de uitkomst goed was. In de publieke sector telt daarnaast of de weg ernaartoe rechtmatig was.

Dat is een eis die uw collega in het bedrijfsleven niet kent, en hij verklaart waarom een gesprek dat elders eenvoudig is bij u ingewikkeld wordt. U kunt een leverancier niet kiezen omdat hij u het beste bevalt. U kiest degene die het beste scoort op criteria die u vooraf heeft opgeschreven. Dat dwingt tot nadenken vooraf, en dat is tegelijk een zegen en een last.

Uw stuurmogelijkheden ontstaan vóórdat het contract bestaat

In de publieke sector gunt u vrijwel altijd op de beste prijs-kwaliteitverhouding. Dat betekent dat u vooraf moet vastleggen wat u onder kwaliteit verstaat en hoe zwaar dat weegt ten opzichte van de prijs. Dat klinkt administratief, maar het is een van de krachtigste instrumenten die u heeft.

Zet u kwaliteit op twintig procent, dan wint in de praktijk de goedkoopste. Zet u hem op zeventig procent, dan stuurt u de markt richting inhoud. En in die kwaliteitscriteria kunt u precies opnemen wat u als leveranciersmanager later nodig heeft: hoe de leverancier omgaat met storingen, hoe hij zijn prestaties rapporteert, wie uw vaste aanspreekpunt wordt.

“Wat u niet uitvraagt, kunt u ook niet beoordelen. En wat u niet beoordeelt, krijgt u niet.”

Daaruit volgt één concrete aanbeveling die weinig kost en veel oplevert: de leveranciersmanager hoort aan tafel te zitten als de criteria worden opgesteld, niet pas bij de handtekening. Wie er pas bij komt als het contract er ligt, erft de speelruimte die een ander heeft bepaald.

Datzelfde geldt voor de manier waarop u specificeert. Technisch specificeren — dit merk, deze afmetingen — geeft zekerheid maar sluit vernieuwing uit: u krijgt precies wat u vroeg, ook als dat niet was wat u nodig had. Functioneel specificeren beschrijft het probleem en laat de markt bedenken hoe. Dat opent de deur voor oplossingen waar u zelf niet aan had gedacht. Voor de publieke sector komt daar nog iets bij: voorschrijven op merk is bij een aanbesteding in beginsel niet toegestaan, juist omdat het de markt afsluit.

De marktconsultatie blijft onbenut

U heeft een instrument waarvan in de praktijk weinig gebruik wordt gemaakt: de marktconsultatie. U legt uw vraagstuk vóór de aanbesteding voor aan de markt en laat leveranciers meedenken over wat haalbaar is.

Dat mag, mits u het open en gelijk doet voor iedereen. En het levert vrijwel altijd een realistischer uitvraag op dan wat u achter uw bureau bedenkt. Wie een uitvraag de markt in stuurt die technisch niet haalbaar is, krijgt of geen inschrijvingen, of inschrijvingen van partijen die het risico verdisconteren in de prijs.

Het woord dat een alarmbel hoort te zijn

Tijdens de looptijd is uw speelruimte kleiner dan die van uw collega in het bedrijfsleven. Een wezenlijke wijziging van een aanbestede opdracht mag niet, omdat u daarmee de rest van de markt benadeelt die niet heeft kunnen meedingen.

Er is één signaal dat u daarbij hoort te herkennen, en het is verrassend betrouwbaar: elke zin die begint met “kunnen we niet gewoon”. Kunnen we dit er niet gewoon bij nemen. Kunnen we niet gewoon verlengen. Kunnen we niet gewoon dat andere onderdeel ook bij hen afnemen. Dat woord gewoon is bijna altijd het moment om te stoppen en iemand te bellen.

Het patroon dat daarachter zit, komt telkens terug. Er wordt in een gesprek iets afgesproken dat redelijk klinkt, en pas maanden later blijkt dat het niet mocht. Dan is het probleem niet meer op te lossen met een goed gesprek, maar met een jurist, een streep door het contract, en soms een aanbesteding die overnieuw moet. Terwijl één telefoontje op het juiste moment het had voorkomen.

U hoeft geen jurist te zijn — u moet weten wanneer u er één moet bellen. De gebieden waarop dat speelt zijn het aanbestedingsrecht, het contractenrecht, het mededingingsrecht, privacy en informatiebeveiliging, intellectueel eigendom, integriteit en fraude, en milieu- en duurzaamheidswetgeving. Daarbij hoort één praktische raad: zoek uit wie u belt vóórdat u moet bellen. Wie in een lastige situatie nog moet uitzoeken bij wie hij moet zijn, wacht meestal te lang.

Maverick buying: waar waarde stil weglekt

Elke bestelling buiten het contract om is een risico. Koopt uw organisatie langs het raamcontract heen, dan verliest u volume — en daarmee precies de onderhandelingskracht waarvoor u dat contract had afgesloten.

Dat heet in het vak maverick buying, en het is een van de stilste manieren waarop waarde weglekt. Stil, omdat er niemand klaagt. De afdeling die eromheen koopt is tevreden, de leverancier ook, en het effect wordt pas zichtbaar bij de volgende aanbesteding, wanneer uw onderbouwde volume niet meer klopt met de werkelijkheid.

Eén persoon, drie petten

In de publieke sector loopt de rolverdeling sterk uiteen met de omvang van de organisatie. Bij een groot ziekenhuis of bij de politie zitten er aparte mensen op inkoop, contractmanagement en leveranciersmanagement. In een kleine gemeente doet vaak één persoon ze alle drie.

De contractmanagement-methodiek CATS-CM kent drie rollen rond één contract:

Bij grotere opdrachtgevers komt daar soms een vierde functie bij, bijvoorbeeld bij de politie: de regievoerend contractmanager, die meerdere contracten in samenhang bewaakt. Die functie bestaat, maar hij komt uit de organisatie-inrichting en niet uit CATS-CM zelf. Verwar de twee niet, want dan gaat u zoeken naar een rol die in de methodiek niet bestaat.

Draagt u die petten alle drie zelf? Dat kan prima werken, op één voorwaarde: dat u zich bewust bent dat u voortdurend wisselt. Het gaat er niet om dat de functies apart belegd zijn, het gaat erom dat ze elkaar beïnvloeden en dat iedereen dat beseft.

Het zwakste punt in de keten is een overdracht

De tactische stappen — specificeren, selecteren, contracteren — worden meestal gedaan door mensen die daarna verdwijnen. Een inkoopadviseur rondt de aanbesteding af en gaat naar het volgende traject. De operationele stappen worden gedaan door mensen die er jarenlang aan vastzitten.

Die overdracht tussen die twee groepen is het zwakste punt in de hele keten. Vraag uzelf af of er bij u een echt overdrachtsmoment bestaat, met een gesprek erbij, of dat het contract simpelweg in een map verschijnt.

Dezelfde verwaarlozing treft de laatste stap: de nazorg. Het contract loopt af, en wat u heeft geleerd verdwijnt. Dat is zonde, want daar zit de goedkoopste verbetering die er bestaat. Een evaluatie van een half uur met de gebruikers en met de leverancier levert u de specificatie voor de volgende aanbesteding bijna kant-en-klaar op. Slaat u die over, dan begint u de volgende ronde bij nul en herhaalt u dezelfde fouten. Leg de uitkomst vast waar uw opvolger hem kan vinden — in dit vak wisselen mensen sneller dan contracten aflopen.

De duurste fout is onzichtbaar

Veel publieke organisaties werken op eilandjes. Inkoop is bezig met aanbesteden. Contractmanagement turft de service level agreement. En als er écht iets misgaat met een leverancier, schuift het probleem heen en weer, want niemand voelt zich helemaal eigenaar.

Let op wat er gebeurt als die verbinding wegvalt. Een leverancier die telkens tegen een rommelige, slecht afgestemde organisatie aanloopt, denkt op een dag: met deze klant heb ik te veel gedoe. En biedt de volgende aanbesteding niet meer mee.

Zo verliest u, zonder dat u het doorhad, langzaam uw beste partijen. De prijs van slechte samenwerking is niet alleen intern ongemak — het is een krimpende markt van leveranciers die nog met u wíllen werken. En dat is precies het soort schade dat in geen enkele rapportage zichtbaar wordt.

Waar u begint

Begin niet bij een model maar bij een meting. Stel eerlijk vast waar uw organisatie staat, want zonder dat beeld is elk instrument dat u invoert een papieren oefening. Zie de vijf volwassenheidsniveaus en de nulmeting voor de schaal die daarvoor wordt gebruikt — die sluit aan bij de niveaus die de overheid zelf in haar audits hanteert.

Kies daarna één ding om aan te werken, bij voorkeur dat wat u het vaakst mist in een lastig gesprek. Vijf sporen tegelijk levert een project op dat na drie maanden doodbloedt, en dan is het draagvlak weg.

Veelgestelde vragen